本文系统阐述了整装的由来，现状，发展阶段以及做好整装要炼就的能力，同时整理了实践总结的六个整装认知，以及整装和零售的辩证关系。

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从半包到整装的被动与主动

很多人对套餐家装的感知可能更多来自2015年那波互联网家装浪潮，后来我们称之为标准化家装，代表装企有爱空间、有住、积木家、金螳螂家、靓家居，以及转型、调整或倒闭的橙家、我爱我家网、实创等。

之前，套餐包已经有了，甚至被一些装企玩得很娴熟。实创装饰的28800广为人知，靓家居2008年推出388元/㎡的套餐模式，峰光无限2009年在西安最早搞起了298套餐包……生活家2012年到2014年的扩张没什么阻力，产品就是588、688全包套餐（半包+材料），其对市场主流的半包是降维打击，收割了一波红利。

但那时的套餐包有三个问题：一是有不少增项，甚至低价套餐是用来引流给用户挖坑的；二是内控不到位，管理，供应链等都有问题；三是产品过于超前，材料受制于经销商。所以，说是套餐包，其实市场仍以半包为主。

那为什么半包做的好好的会推套餐？

那时半包增项太严重，客户找上门来吵，讨要说法，甚至要打设计师，尤其是当公司产值做到一两亿时，增项问题引发的客户纠纷多了，会影响正常运营，基本就到了崩溃的边缘了，不抓交付，不抓口碑，就要玩完。

此时，一些公司就想能不能按平米计价，约束一下过度的施工增项；另外设计师推荐材料吃回扣太严重，买贵了，买差了，问题比比皆是，于是才有了施工+主材合在一起的套餐包。

2015年的互联网家装浪潮之标准化家装（当时是不成熟的套餐包）的崛起，更多是对行业问题的一次集体性的回应，虽然一定程度解决了设计师吃材料回扣和增项的问题，但过于简单的标准化反而牺牲了用户的选择权，也为后面的坑埋下了伏笔。

一位区域头部装企老板曾对我说，以前干半包现在不行了才转型全包，甚至整装，所谓潮流都是被逼的，不这么干，你就揭不开锅了。该做套餐时做套餐，顺势而为。把人做好，把活儿干好，把钱分好。

我们可以看到家装的产品迭代一开始的出发点不是对需求端的响应，更多是供给端再不变就要崩盘才做的无奈之举。当然这也是符合用户需求的，相对能省心，省事，也可能省钱。

现在的整装大都是产品组装和产品销售逻辑

目前，整装发展处于第二阶段，不是产品，只是产品逻辑，而且主要是产品组装和产品销售逻辑。

不同区域、不同装企对整装的认知差异很大：有的装企将按平米报价的硬装套餐叫整装，有的将硬装+定制叫整装，有的是将硬装+定制+零售叫整装，还有的是将半包+主材+家具+灯饰窗帘+部分家电称为整装。

相对来说，上海家装市场的整装化程度在国内最高，跑得也相对最快，但也还是产品销售逻辑为主导。其它市场的“半拉子整装”、“瘸子整装”更不必说了。

产品销售逻辑为主导的整装，不是从用户需求角度出发的，而是因为获客成本持续走高，以及到店（上门）、转订单或直接转合同的转化率在下降而被迫提高客单价，这也是提升产值最直接的方法。

其实，真正的整装是满足用户装修完整、美好家需求的供给端的重大变革，以实现用户拎包入住的整体解决方案及交付，包含硬装、定制、家具、软装、灯饰、部分电器等。而由于家具、软装等审美选择太过个性化，供给端难以给出适配需求的解决方案并保证交付，导致目前的整装更多是产品组装和产品销售逻辑。

全包不同于整装，前者主要解决有无的问题，但组织力不够，责任主体不明确，经常出现推诿扯皮的现象；后者主要解决效率的问题，家装内部要素被组织起来了，形成相对标准化的产品输出，且只有一个服务主体。

贝壳集团副总裁、圣都家装创始人颜伟阳认为整装与全包最大的区别，不在于所提供装修产品的品类是否有增加，而在于服务方式本身的区别。判别整装的关键在于，家装要素是否产品化，合同责任主体唯一、明确。笔者深以为然。

整装发展的四个阶段

从知者研究的角度看，整装的发展有四个阶段：

第一阶段：标准化硬装基本跑通。从2015年开始的互联网家装带动的硬装的标准化到2019年基本跑通，主要是前端产品设计、场景体验和销售转化跑通了，也有了规模复制的基础，但后端交付大多是非标的施工发包模式。

第二阶段：硬装+家具或硬装+定制，再半买半送家具，主要面向刚需市场。这一阶段的零售主要是主材的升级、个性化设计的选配，以及个别单品的零售，家具软装的零售坪效太低还不成熟。欧派整装大家居已经在研究定制跟硬装的一体化设计，即围绕定制产品做天地墙的一体化设计，统一颜色风格，他们想要抓住这波红利。

此阶段，整装的组货逻辑更为明显，即便硬装已经做得比较好的头部装企，在软装的产品个性化上也难满足用户需求；同时供应链常见的货不对版，送货时效，货损还没解决好；再到后面的施工不标准，最后交付延期，退换麻烦，交付结果不及设计效果等问题容易集中爆发。

由于产品不够好，运营效率不高，交付难度大，尤其牵扯定制和软装配饰等，一环扣一环，处处是问题。解决了一个问题，还有多个问题存在，解决了三个，可能其它问题又反复。

第三阶段：硬装+定制+零售＜个性化整装设计80%落地，3～5年后相对成熟。如果贝壳新家居跑通了，那么贝壳新家装其做为整装入口，会有很大的想象空间。

第四阶段：硬装+定制+零售=个性化整装设计100%落地，这是一种理想模型，前提是有规模和体量，营收应该在1000亿以上。

在第四阶段时，装修用户对整装公司（平台）的认知度会大于各大材料部品品牌和家具厂商品牌，需求端对上游生产端实现反向定制。同时，也就从根本上改变了装修行业由单次博弈到多次博弈的底层基因问题。

做好整装的四力模型

整装要做好，包含产品力，服务力，组织力和数智化力，缺一不可。

1、产品力：设计+材料+施工是真正花费到用户家里的钱，占比越多则产品力逾强，比如10万的装修合同，有7万是设计+材料+施工，则装企的毛利是30%；如果只有6万，则其毛利是40%，简单来看前者的产品力强。

2、服务力：从售前、上门、量房、出设计方案到开工交底、施工服务及验收、质保售后等，每个环节都有1对1或1对多的服务，存在巨大的不确定性，这是用户体验的核心。最终看服务好与坏，就是NPS和用户转介绍率，前者关乎运营，后者是最终的结果。

为什么有的装企毛利40%，但产品和服务体验综合要强于毛利只有30%的装企，按理说前者的产品力是6要弱于后者的7。因为它，可能将多出来的10%的毛利拿出一半费用加大投入到服务和体验上，使得用户体验更佳。

所以广义的产品力也包含了服务力，这也更适用于市场现状，毕竟家装还是强服务属性。

3、组织力：基于创造用户价值的共同价值观基础上且有竞争力的分利机制和成长机制才有组织力。

那些单纯以分利为核心的家装公司的组织形态很容易出问题，服务客户的价值观没有融入组织，要么坑蒙拐骗，要么打鸡血式促销和高激励（如设计师和用户串通拿虚假订单，完成业绩拿提成后再退单），要么随波逐流，漏项、增项，不能让行业正向生长。

装企做大靠组织力，做强靠产品力。大而强就是靠组织力和产品力，只是这两个力发力的先后顺序不一样——有产品力也有组织力的前提是先有组织力。因为家装的装饰属性和零售属性都依赖于人，所以得先解决组织力的问题，再通过模式迭代等效率提升提高产品力，让组织力一步一步拉升产品力。

其实以前有地产红利和流量红利时，从产品力也能到组织力，因为获客成本低，可以将获客节省出的费用用于增加销售提成，利益分配也有竞争力；但当市场的获客成本持续增加后，销售提成的空间会被挤压。

一流组织力可以卖三流产品，三流组织力卖不掉一流产品。比如一些标准化家装，一直在打磨产品力，性价比高，甚至同行都找其装修；但产品力再强也没有三倍好的感知，用户不会感受到你的好，只能坚持打磨产品力，然后等到客户的口碑沉淀和裂变。而设计师的提成从1.5个点提升到2个点都很难，使得组织的裂变较弱。

这里要强调的一点是，能满足客户需求且性价比高的装修产品才叫有产品力，若标准化程度太高牺牲了客户的个性化选择太少，将产品力的一部分让渡给了企业效率，则产品力也会下降。

4、数智化力：家装全链路的数字化包括了CRM+数智化云设计+VR+ERP+BIM+滴滴化产业工人，这些都渗透到了产品、服务、组织、运营等各个方面，作为核心系统和链接发挥着不可替代的作用。

再将装修业务链拆开看就是：

销售端：解决获客和合同转化，需要产品力，组织力和数智化力的保障。产品力强会降低获客和销售转化的难度，组织力增强战斗力，数智化解决对用户需求的洞察和千人千面的问题。

运营端：涉及服务力，组织力和数智化力，将业务链高效串起来，让业务持续稳定增长靠的就是运营能力。

交付端：产品力，服务力，组织力和数智化力四种力伴随始终。好的产品不仅为客户省钱，还能为交付省心，服务的好坏决定了体验，组织力和数智化力是基础保障。

实践总结的六个整装认知

1、整装=产品（材料+交付）+服务。

通常整装是从两个维度定义：

A.产品维度，一站式购齐（主材+辅材+家具+软装+家电）=整装

B.服务维度，全流程服务（全屋设计+硬装施工+家具定制+软装布置+电器安装）=整装

所以，真正的整装=产品+服务。没有服务力的整装产品，用户体验不一定好，就算帮他省钱了，但可能没有省心和省事，尤其是面向经济型品质用户，包括年轻的刚需品质用户和年轻的刚改品质用户。所谓品质用户，需要的是品质产品和品质服务。

2、现在的整装是便宜，但不够好，不好的原因是供应链打包的销售逻辑。

整装的第二阶段不管是硬装+家具，还是硬装+定制，目前还是组货的思维，只是把家具和定制当成另一种材料而已。很少有上升到根据用户生活需求的核心导向来做家居和定制。认知突破是难题。

由于整装的雏形始于全包，使得产品发展相对初级的装企的关注点还停留在材料、价格和工艺上，而对设计、品质和生活方式投入不够，客群又相对宽泛，无法打造基于客户心智的差异化，最后就是拼价格。

不是说材料和工艺不重要，而是不能只关注这些，这是1.0维度；当然即使这个基础维度，还有不少公司做得一塌糊。

3、整装产品目前以刚需市场为主，客户因价格牺牲选择性，被迫选择标准整装。

为什么是被迫？因为没得选了，供给端不够好，矮子里面拔高个。现在很多装企的现状是把整装产品只单独看成一个具体的套餐产品。所以，就出现了基于套餐材料的变更，而不是真正以用户价值为中心。

于是老调整材料（也有厂商的原因），最后就成了，我有两个盖子三个碗，用两个盖子盖三个碗，换来换去，这就是现在所谓的产品研发，其本质没变化。

4、刚改、改善及往上的客户对审美及需求的个性化，尤其是家具、软装配饰等个性化选择更高。

知者研究从横轴和竖轴看家装用户的需求，横轴是颜值、功能、价格、服务和质量，再看竖轴区域（南北方，东西部，一二三四五线城市）、年龄、职业、原生家庭和对美的感知，会发现用户的需求是碎片化的。

跟功能有关的规模化，跟美学有关的个性化，用户审美的碎片化，导致跨区域的标准套餐难有爆款。

5、整装的个性化实现要么基于整体规模和区域密度，要么足够细分，做小众人群。

整装产品要做好，要么有规模，足够的量，对目标用户再调剂一些SKU，用采购量抹平增加SKU带来的损耗；要么客群聚焦，细分用户，精准SKU，都是在一定量的基础上让SKU最经济。但还有服务，运营，效率等，一旦其它板块有短板，也会有损耗。

6、装企直接从硬装叠加软装基本上都会失败，面临最大的威胁是用户既往的消费路径和消费习惯。

真正要走向软硬装一体化，要经历几步：第一步是整个软装体系要成熟，能独立去运作；第二步软装和硬装的融合，有了软装能力，有了硬装能力，如何融合很难。

硬装和软装是两个产品逻辑，一个用户需求，企业用硬装材料拼接的思路做软装，肯定行不通。现在做得好的软装公司都是足够细分人群，漏斗够小，跟硬装漏斗做大的逻辑不一样。

客户找装修硬装基本是一个公司搞定，但软装不是，很容易被分割，要么换一家公司做，要么你只做一部分，一体化程度不高。对客户来讲，软装不是一定只找一家公司，他既往的消费路径和消费习惯，是你最大的竞争对手。

整装和零售的辩证关系

圣都家装创始人颜伟阳同笔者探讨了五个关于“整装和零售”的问题，从零售的角度看整装，很有意义。

1、家居建材零售未来长什么样？

还是围绕现有卖场的痛点解决，统一管理、控货、控场、控价、控服务，贝壳新家居的逻辑。重品类，轻品牌（卖场已经成为近似宜家的品牌），重居家场景展示，重颜值（基于大数据云设计匹配等），性价比高，盈利模式和现有的家居卖场不一样。

2、整装未来长什么样？

整装现在发展极不均衡，我们判断，整装产品是一个渐进式的一体化发展样式，第一波是标准化硬装，硬装+全屋定制会成为整装产品发展阶段的第二波红利。

硬装套餐+全屋定制，其它的家具，软装，配饰，灯具，家电等做成单个全含的包的解决方案。

未来可能就是类似于硬装+匹配各种可选方案，自动识别和匹配。前面说的家居建材零售可能就是承载了各种包和场景的解决方案。

3、整装渠道和零售渠道，哪个是部品企业的未来最重要渠道？

按照我的理解，文中也说了整装渠道会成为部品企业的重要渠道，有个前提：一是装企产品研发能力和对上游供给端的改造能力，将大量用户需求拆解反向定制柔性生产；二是全链路的数字化能力，将链条里的利益相关方高效协同。

至于哪个渠道权重更大？要看家居零售的发展情况了，如果他们解决设计和流量的问题，就是零售+装修的新物种了，供应链是共享的。就像贝壳新家装和贝壳新家居两条线发展，以后是会有交集的。

4、家居卖场的竞争对手是整装还是新零售？

目前来看整装的影响会大，但长远来看，新零售更容易过百亿，过千亿，它具有马太效应，和家装还不一样，如果交付能滴滴化，新零售会跑得更快！

5、整装和零售融合又长什么样？

整装公司有产品研发的能力+交付，所有的产品，场景呈现在家居零售里，两者能都获客，共享供应链！

家装公司未来还是会做减法，聚焦核心能力就是产品研发能力+反向定制能力，施工应该是由社会的交付基础设施完成。整装的产品呈现和场景体验都会在家居零售里。

整装的演化应该以十年为一个周期。家装行业的城市覆盖和城市打透差异很大，覆盖如果不能带来复购，会给未来埋下巨大隐患。家装行业和低频、高客单价的标准化的耐用品（如汽车）不一样，也必须以十年为一个周期，打持久战。

关键词： 产品销售 用户需求 产品研发