一、闪电仓是什么？

闪电仓是基于美团（或饿了么）的线上便利店或商超。

这句话最少有两层含义。

(资料图片仅供参考)

1、站在消费者来看，闪电仓的购物体验和消费场景与商超/便利店相似。这是什么意思或者有什么作用呢？

这意味着千奇百怪、缺乏认知的东西是不适合在闪电仓上售卖的，例如新品牌、新商品。更具体的解释就是某个工艺、食材等不同于以往，但是又属于同一商品的东西不适合在闪电仓卖，例如骆驼奶。骆驼奶在商超、便利店卖不好，也很难在闪电仓上卖得好。背后的原因是用户的消费需求只是从线下转移到线上——从出门转变为不出门，最终消费的商品以及对商品的认知是没有变化的。

这意味着消费者对价格、质量、服务等感知与商超/便利店也是一致，例如消费者了解某些商品线下是多少钱，是什么质量，闪电仓提供了送上门的服务，可以为此加多少钱，消费者心理都有一杆秤。而且这杆秤还是偏向消费者的，即你加的钱明显还不够运费，但是消费者已经开始反感了。所以这就延伸出来商品结构和运营手段的作用——怎么把费用加上去还不引起消费者的注意。

2、站在商业性质上来看，闪电仓与便利店的运营模式相同——倾向于加盟制。

首先要了解商超为什么普遍是直营，便利店普遍是加盟？核心原因是因为商超单店规模足够大，约1-2亿/年，便利店规模小，约200万/年。

这就导致商超的管理单元数量远低于便利店，商超店长的数量远低于便利店店长，即管理难度和人才供给的难度不在一个水平。

便利店规模小还导致了便利店能适应更多场景，反过来说便利店对环境很敏感，特定的消费环境就需要特定的运营手段，这就导致总部直营统一运营的难度更加高。

商超足够大，对环境敏感度更低，复杂的外部环境在较大的规模下使得区域范围内的差异化被抵消了——某小区消费水平低，另一个小区消费水平高，都能被商超覆盖掉，差异化被平衡了。如果是便利店，那么消费水平低的店铺需要极致降低成本，提供低价格的商品，提升服务。消费水平高的店铺则不需要，它需要提供更高品质更多毛利。

如果单店规模进一步降低，例如夫妻店，约100万/年，那么差异化就更大了。

当前闪电仓的规模大概是600万/年，高于便利店，但还是远低于商超。所以闪电仓更加倾向于加盟制。

从发展速度和竞争角度来说，加盟比直营更符合要求——商超、便利店成熟于10-20年前，那个时候竞争更少，信息差更大，对增速的要求更低，闪电仓在平台的驱动下，肯定要在3-5年内走完商超或便利店10-20年走过的路。

如果加盟制是遏制不住的主流趋势，那么有哪些加盟框架呢？一种是美团作为平台，各个主体成立品牌各自运营，招加盟商扩大规模，也是当前普遍采用的。一种是美团作为统一品牌，所有人向美团加盟，平台直接运营或扶持第三方运营公司。第二种方式会导致运营的高度同质化，与零售的区域性和差异化产生极大的冲突，从而导致天花板明显降低。

如果增加第三方运营公司的数量，从而增加区域性和差异化，那么运营公司的能力和营收匹配度就会不适应，从而导致运营能力降低，致使发展天花板降低。更严重的问题是增加第三方运营公司数量为闪电仓服务，与扶持运营公司为线下零售主体提供线上运营服务有什么本质区别？为什么还要成立闪电仓这个项目呢？

难道不会真的有人认为闪电仓与线下零售的差异就是场地、面积、商品结构的等差异吧？这些差异只是“身体”上的差异，“精神、灵魂”上的差异来自于主体的运营能力、利益需求和对未来的憧憬。

如果闪电仓玩家被降格为美团的加盟商，很显然最优秀的那一批人不会和美团玩——毕竟创造线上版的711与在线上做个便利店生意是天壤之别。

当然，美团做为品牌方，扶持第三方运营公司的做法有个可能的好处，但也只是可能，那就是避免多级加盟——如果美团只做平台，其他主体各自创造品牌，那么大概率会走向各品牌主体采用加盟模式扩大规模。这也许是某些人不想看到的，但是这种不想看到的也只是个人喜好而已。因为前文已经论证过加盟几乎是必然的不可杜绝的趋势。

其实美团闪购里大部分线下便利店都是美团眼里的多级加盟，因为美团上的711、美宜家、芙蓉兴盛们都是加盟了711、美宜家、芙蓉兴盛而来，再上到美团平台的，即主体结构是美团（平台）-经营主体（加盟商/店铺）-品牌商（店铺总部/品牌拥有者），这与闪电仓加盟制是一样的。

我猜测，美团把闪电仓的管理模式与电商的旗舰店做类比了，即闪购玩家是淘宝/天猫的非旗舰店，闪电仓玩家是淘宝天猫的旗舰店或官方品牌店，旗舰店或官方品牌店不允许绕过平台继续招加盟。

这个思路是完全错误的，因为即时零售的本质是零售，闪电仓的本质是商超和便利店，而不是电商和电商卖家。

当然，以上都是我个人猜测，到底是什么个模式取决于业务发展需求，是多方博弈的产物。

二、闪电仓的三个环节与三个阶段

闪电仓的三个环节是运营、招商、供应链，对应的三个阶段是运营为王、规模制胜、供应链结局。

闪电仓运营是指活动运营与商品运营，没有用户运营，因为美团后台系统对用户运营的支持还不够。活动运营包括满减、减扣运费、用券、折扣等等，商品运营包括选品、商品规划、定价等。

招商就是寻找加盟商，如果是直营的那就是指资金和人员供给。

供应链是指采购优势，如果是加盟制那么就是指供应链公司，如果是直营就是指中心仓、城市仓建设。

运营是至关重要的，甚至是闪电仓玩家的唯一。怎么理解呢，请看下图。

打开美团-超市便利频道，里面月销过万单的店铺大概率是你没听说过的品牌，那就是闪电仓，你听说过的诸如华润万家、京客隆超市、美宜家、罗森等都是月销小几千单。为什么会这样呢？

华润万家、美宜家、罗森等线下十多年的玩家难道还不如新成立一年的闪电仓更加懂零售？供应链不是更有优势？

无他，闪电仓运营更有优势而已。

所以，运营是至关重要的，甚至是唯一。这个优势可以保持到2024年左右，之后就很难说了。为什么是这个时间点呢？

因为运营的本质是认知，是经验，是信息差，这些东西过几年肯定会传播出来，运营能力差减少，竞争加剧，导致运营带来的优势明显减弱。

运营的优势被削弱了，什么优势能补上来呢？规模优势。这个时候的规模优势还不是指采购优势，而是指更大交易规模、更多仓、更多场景、更多区域下对竞争损耗的兼容程度。如果体量小，被人搞一搞就垮了，如果体量大，抗风险能力就强很多。就想打牌一样，本金多，连输几把都没法伤筋动骨。

其实规模优势的另一个解释是对运营成本的分摊以及运营能力的加强。做过闪电仓的人都知道，闪电仓的运营非常重，人力成本很高，如果规模不够大，负担不起运营。只有规模足够大，才能负担起，并且逐步加强。

再之后就是供应链优势补上来，即采购优势——规模优势的另一面，这也是零售的终局，商超、便利店、夫妻店都是这个结局。

为什么零售的人做不好美团闪购或闪电仓的运营？美团外卖运营商能做好美团闪购或闪电仓的运营吗？电商或私域运营好的人能做好美团闪购或闪电仓的运营吗？美团闪购或闪电仓的运营到底是什么，怎么运营？

闪电仓的供应链到底是指什么，与别的业态的供应链有什么差异？能做到什么程度？怎么做？

现阶段到底该做什么？有人在探索闪电仓的私域玩法，有人探索闪电仓的仓店玩法，有人探索闪电仓的大仓玩法，到底这些东西意味着什么？为什么要这么做，或者说为什么不能这么做？

关键词： 消费水平 三个阶段