1.一家企业的生存命门是什么？

不是利润，是现金流。

而现金流的关键是什么？

【资料图】

不仅是销量，更是供应链流转。

供应链这个东西，真的是太脆弱了。

供应链管理，可以说是企业管理中最困难最复杂的模块了。

怎么上游一个小小的零部件厂商停工半个月，下游厂商就出不了货呢？

就不能之前多备点儿原材料吗，就不能多找几家供应商吗？

还能不懂“计划赶不上变化”？

没办法，懂也没用。

哪个生意人不知道供应商集中的风险啊，但订单量就这么小，集中才有规模效应啊。

至于为什么不提前备货，租仓库不要钱啊，存货太多不压现金啊，手里的钱不要利息啊。

而且很多商品和原材料还有保质期的，备多了，就过期了。

很多人以为的物流供应链是：厂商有多少产能，手里的钱能买到多少原材料，就直接生产出来多少商品，全都放在仓库里，等订单来了，直接配送过去。

这太理想了。

都是成本啊，成本啊，成本啊。

管供应链，就是走钢丝。

从优衣库到乐高到苹果，每一家龙头企业都有强大的供应链管理能力。

你以为苹果把包装缩小是为了省那点纸壳钱？

不是的，是为了一架飞机可以运送更多台设备。

你以为是为了省那点运输费？

不是的，是为了让更多产品更快送到消费者手里，更快的流转链路，更少的库存。

当年有一代ipad pro换代的时候，我下单时是旧版，到手是新版，这就说明了其库存周转的恐怖效率。

同行之间的差距，不仅是产品，更是在供应链上一点点儿抠出来的。

做好供应链，哪怕只是做好从商品生产出来到最终交付的这一段链条，不一定可以暴杀四方，但可以减小你被同行击穿的概率。

天下武功，唯快不破。

2.老商家也把握不住了

上面那个道理，任何一个做过生意的人都懂。

哪怕你摆摊，你都知道进货备货的复杂。

但现实是，即使是经验丰富的老商家，提到物流供应链仍然头疼。

本质原因还是现在这个时间节点，需求变得太快。

知道计划赶不上变化，但没想到变化速度跟托马斯回旋一样快。

老商家也把握不住了。

比如以前在一个平台上开店就行，现在得在淘宝、京东、拼多多、抖音、小红书都开店，甚至还得搞DTC，搞私域销售。

各种平台的单子混在一起，碎，散，几乎不可避免。

而且你还得防止窜货，如果给一个新地区or新平台的新用户优惠价，供应链管理不好，第二天你在别的平台也要被用户搞。

物流供应链搞不好，定价体系都能被拖累了。

再比如，本来你做一个小众生意做得好好的，不温不火，但也没啥人卷，客服都不需要倒班，岁月静好，结果一个帖子打破了平静，这个生意突然火了。

暴富就在一瞬间，爆单也是。

这未必是幸运，更大的概率是危险。

面对突如其来的爆单，你得发货，你得订货，你需要开新仓吧。

但如果赶上双11，赶上大促，这时候哪里会给你留着现成的仓？配送也要给你坐地加价了。

这个时候不宰你，什么时候宰你？

当你咬着牙熬过这一波之后，你发现，短期因为支付了太多的钱，导致这些看似大卖的订单，不赚钱。

而波峰过去之后，没有更多新订单，这些已经付了钱的服务，也用不上了，后面更难赚钱，也没啥岁月静好了。

起大早却赶晚集，在电商行业里是一个常见剧情。

再比如，你根据往年经验推断今年四川能继续卖得好，结果卖不出去，反而浙江缺货了，算上再运过来的跨区物流成本，商品单价就贵了，打不过竞品了。

只跨区拨一部分还好，结果70%的货品都是从其他区域派过来的。

物流供应链规划不好，你给主播们交的坑位费再多，都赚不回来。

对于商家来说，差的物流供应链能让你直接成本拉升，1%的成本就是生与死的距离。

这还算其次，就怕现金流断了。

送得慢可不仅仅会让消费者怒气值飙升，商家也更晚拿到货款。

物流，商流，现金流，本来就是分不开的。

做不好物流，其他都做不好。

但反过来，如果在规划精准的同时还能随时应对变化的物流供应链，就是在赚钱。

仓配成本降低了，就能把利润空间做出来，能把更多的钱放在营销上，去做品牌认知。

仓配时效上来了，也能让销量上来。

尤其是快消品，时效就是商品竞争力。

流通的每个环节都能比竞对好一点点儿，最后就能实现暴杀。

3.物流供应链能不能更优化

好的物流供应链服务应该像是个熨斗，可以熨平突如其来的变化和意外。

当需求增加了，能接得住，当需求减弱了，又能及时提醒，别让我花冤枉钱。

这种可伸缩的服务能力在行业里被称为柔性。

用一个不恰当的比喻，就是我胖的时候，衣服也跟着变大，当我瘦的时候，这件衣服也能迅速跟上直接勾勒身材曲线。

有扩容能力，也能随时收缩。

除此以外，最好还能深度参与到所有流通环节。

不但像熨斗，还得像个占卜师。

如果提前预测到华东今年的销量会更多，那就往上海仓杭州仓多备一点。

如果哪个地方仓的货品有卖爆趋势，可以实时监测到，及时补充，或者算出配送成本最低的仓，提前调度。

要满足这些要素，不仅仅是要有足够多可调配的、且布局在全国的仓储资源，还得是高度智能化的仓储。

什么自动码垛设备，什么搬运机器人，什么自动包装，都只是基础配置。

还得智能化到当商品库存低于一个安全值的时候、系统能够识别出来自动补货的程度。

这还不够。

最好能把消费者的点击和浏览数据都能纳入到算法系统里，结合历史出库，预测出每天出库销量。

还不够。

还得深耕行业，有能力制定不同行业的最优方案。

卫生纸、牛奶和空调怎么存，怎么送，方案完全不一样。

不同商家的诉求也不一样，有的只需要直接配送C端，有的还需要给经销商和线下商超送货。

能够根据货品特点和以往历史数据，预测爆品大概能卖多少，在哪儿卖得更好，哪几个仓需要多备货，提前多少天把货运输到各个仓，补货时需要走哪条配送干线。

讲白了，就是有能力把商品在任何时间点都布局到离消费者最近的仓库。

能够实现这个目的，需要三个要素。

技术、仓储资源，以及是不是真的懂商家。

目前整个行业里满足这三个条件的，且能打的选手不多。

一个显形的供应链巨头是京东，另外一个，稍微隐形一些。

菜鸟。

这两个，基本就是行业双雄了。

很多人以为菜鸟只是一个物流联盟，轻资产运营。

实际上，菜鸟自成立开始就在建仓，现在具有完整的仓配自营能力。

拥有超过1000万平方米的自营仓库，能够覆盖超300城的配送。

如今菜鸟供应链已经形成了仓储、运输、品质配送、经济配送、中小件、大件、冷链和保税等八大物流网络。

柔性，建立在牛X的数字化能力上。

双11大促前，菜鸟能快速开出超过200个仓。

工程师拿一个手提包就把数字化系统接入，再临时抽调自营运营人员把仓管起来，快速扩容，提前预报。

大促仓周期从最初的100天逐步下降到50天，快速开仓，快速关仓。

省了租金，就是多赚。

大促时商品销售也就最多百倍增长，菜鸟能够应对200倍的增长。

以及提供各种组合的配送资源，比如你这个季度想进一步提高用户配送时效了，可以选半日达，大促前还可以选预售极速达。

重复一遍，对于品牌来说，现如今不是那个躺着赚钱的年代了，从工厂发到一个仓、一仓发全国还能赚大钱的时代早就过去了。

比如有的乳业公司，物流成本能占到三成，最终零售价高得根本没办法打同行。

物流供应链能不能更优化，不是什么可选项，而是生死线。

4.商家还是要在供应链上卷卷

菜鸟的能力不是天生的，也是被拍打出来的。

被一年又一年双11的物流洪峰给拍出来的。

菜鸟诞生的时候，双11爆仓已经让整个行业苦不堪言。

这种行业烙印，让菜鸟一开始就定下了数字化的发展路线。

因为没啥历史包袱，也把更多的精力和资源直接投入到数字化能力上。

在数字化的底子上，自建仓和其他基础设施。

再根据数据预测到新需求，不断迭代，不断推出新的产品。

比如菜鸟供应链推出的预售下沉，通过预测提前把商品下沉到离消费者最近的快递网点。

很多消费者以为自己下单前，自己要买的商品顶多是在仓库了，不，现在已经迭代到，你还没下单，你的快递就已经在快递网点等了。

近几年，这个产品不断迭代，预售极速达之后，预售领先达、预包预处理等大促前置预处理组合产品也推出来，可实现核心城市批量包裹分钟级、小时级、半日级配送，效率继续提升。

更精确，更快，以及更稳。

对于商家来说，供应链服务最重要的是确定性，之后才是在此基础上如何降本增效。

对于消费者来说，你商家少租一个仓库，就能多搞几次促销活动，多打折。

消费者也不希望商家把钱花在无效率的仓库租金上，因为羊毛最终还是要出在羊身上。

一想到一卷卫生纸里面的成本是给好几个房东交的房租，我是真不乐意。

商家还是要在供应链上卷卷。

不，这不叫卷，因为这个是创造增量价值，所有人都能获益。

商家减轻负担，多留出利润空间。

消费者也能用更低的价格买到商品。菜鸟被锤出了服务能力，被锤成了行业巨头。

菜鸟卷了自己，让整个行业都少卷一点儿。

这种卷，多来一点。

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