阿里的前身——1688.com，很大一部分业务就是帮助中小外贸加工企业建立B2B国际交易通道，交易对象是国外的贸易商。2010年前后，阿里将外贸交易平台升级为速卖通，此后伴随支付工具和全球化物流配送效率的提升，速卖通不只做批发业务，也开始服务于C端用户。

SHEIN和速卖通看起来是两种跨境生意思路：SHEIN起家于女装、以自有品牌在国内组织工厂加工货源，速卖通则是海外版淘宝、平台B2C电商——二者的赚钱模式就像京东自营和淘宝的区别，但殊途同归，它们的目标客户是一致的。而且，就像当年京东靠自营业务起家后很快就建立了POP(Platform Open Plan)平台吸引第三方卖家一样，SHEIN也正在积极复制这一路径。

蒋凡率领的这拨出海，表面看是继续做好眼下面向海外市场的三大业务：零售平台、批发通路以及它投资的本地化电商——针对东南亚的Lazada和土耳其最大的电商Trendyol。这其中，有对阿里有利的一面：在电商产业尚处于早期培育阶段的国家，它可以搬运很多国内成熟的运营经验，轻松实现“高维打低维”。

但紧接着的问题是，这些电商能力并非阿里独有，同样来自中国的新竞争对手，也习得了这套本领，甚至可能比阿里更懂得如何利用社交营销。以SHEIN为例，它在海外社交媒体上设立官方账号，总计有超过5000万的粉丝量，其中一半来自Facebook。

此外，在跨境供应链效率上，对手更早实现真正的“C2M”柔性制造——SHEIN用小单快返模式实现的库存周转效率，在效果上已逼近苹果公司零售终端与富士康工厂之间的响应速度。而阿里旗下的犀牛工厂，目前的柔性制造探索还仅限于B2M，前端订单需求并非直接来自消费者，仍然是来自企业级客户。

不要忘了阿里在海外还有一个重要对手——TikTok。过去一年，它正在加速复制抖音的直播电商经验，除了自建“购物车”功能，还与Shopify这样的电商平台也建立合作，消费者通过跳转就能完成购买。

图片

寻找“敏捷管理”的最优解

2015年张勇接棒阿里巴巴集团CEO一职时，公司员工人数仅为3.4万人。6年后，阿里的员人规模已膨胀至25.8万人。据不完全统计，张勇在这6年间用“内部信”方式宣布过的组织架构调整就达20多次。

为了管好当初的3.4万人，张勇在2015年提出“中台”思路，整合此前按前端业务线逻辑简单把公司切分为多达25个事业部。当时阿里曾对外拉出25个事业部的长名单，其简单粗暴的程度一度令外界以为是一条假新闻。

此次公布的最新一版架构调整方案，被阿里评价为自2015年以来最重要的一次调整。它看起来同样简单粗暴——把电商业务索性按照市场区域来分，两位新任总裁面对的是不同的市场环境，不同的业务成熟度，对应的战略侧重点也会不同，看起来可以专心各干各的。但这显然也只能算是一个阶段性方案。

导致架构调整如此频繁的根本原因，是阿里这些年“永远看不到尽头”的业务单元扩张。这些新业务中，有些是根源于电商生态建设在不同阶段自然产生的主题——互联网金融、云服务、物流、新零售，也有很多是应对外部竞争、用来压制对手的“复刻”项目，比如淘宝特价版、淘菜菜等。

要么收购、要么从零自建，阿里体系内业务之间的相互交叉，随之逐渐增多。戴珊此前虽然分管B2B业务，但她的团队在2020年负责开发了淘宝特价版，由阿里1688平台内的商家直接供货。今年阿里举重金运营、已开至全国200个城市的社区团购项目“淘菜菜”也是由戴珊主导。这两个为了和拼多多抢夺低线市场用户而设的项目，皆面向C端零售市场——然而这条线过去一直属于蒋凡分管的业务领域，所以两人之间明显存在管理重合地带。

按照阿里的说法，无论淘特、淘菜菜，还是一直处于半秘密状态的犀牛智慧工厂项目，当初能被单独立项，都是以“灵活”和“敏捷”为最大理由，但最终谁能带领新项目，仍然是“内部赛马”的结果。在面向不确定的创新中，赛马是聪明策略，但在路径清晰的成熟市场就是资源浪费。

阿里这盘生意在组织管理效率上需要完成的“动线规划”，其复杂度在国内技术大公司中没有先例可循。对内，阿里需要在各前端业务线、各中台职能部分以及底层技术支持团队之间，实现“上下一盘棋”，充分调度各种资源，实现最有效匹配;对外，阿里要实现从消费互联网向产业互联网的上下游打通，以Market Place的角色深度参与面向消费市场的广大实体产业的数字化改革——这是另外一条完全不同的资源调度逻辑线。

阿里一直在寻找这项系统工程的最优解，所以它的各种“试验”、各种“折腾”还会继续，且注定是一出悬念迭起的大戏。阿里似乎也并不担心一次次大刀阔斧的改革和重新排列组是否会留下不可挽回的“术后影响”，它通常只会说：拥抱变化。

但阿里巴巴和蒋凡面对的，早已不是22年前用一个1688网站就能打开的市场，出海业务的竞争局势并不比国内轻松多少，不过对阿里而言，不进则退。

关键词： 阿里重启 大航海时代 竞争局势 商业模式