1、闪电仓是什么？

(资料图片仅供参考)

用户在美团App/便利店下，可以购买便利店、杂货铺等的商品，商家是周边5公里范围内线下的便利店、杂货铺、闪电仓等，通过骑手配送，30分钟送达给用户。

闪电仓是为了满足这种消费需求，而由美团主导、组织一帮供应商在线下不适合开店的位置开仓供货。即，便利店、杂货铺等都是已有的门店，大部分依赖于线下生意，闪电仓是新开的仓库（不是门店），绝大部分依赖于线上生意。

2015年的时候，餐饮行业刚开始盛行外卖，随后兴起了开纯外卖店，即在车库、居民楼等位置较差，不适合开店的位置开纯外卖店（也可以说是仓）。闪电仓就是当年的纯外卖店，只是商品品类从餐饮换到了便利店和杂货铺。

闪电仓是闪购下面的流量支撑项目，并不是独立的项目，是闪购业务供应端的优化和补充。即，从商家来看，原来是线下已有的门店，现在是新开设的仓库。从商品来看，原来是快消品和消费品为主，例如水饮乳、零食等，现在是快消+消费+耐用品。

2、美团为什么要组织闪电仓来供给？

闪购或即时零售的供给都是由线下当地的商户提供的，例如大型连锁商超、便利店，也有个体杂货铺、便利店等。全国性的连锁商超，例如大润发、永辉、沃尔玛等与阿里京东等巨头有深入合作，很难与美团合作。

个体杂货铺、便利店等门店虽然多，但是极度分散，而且个体力量弱，意识差，能力差，与平台的配合度和投入差。

举个例子来说，因为个体店铺老板不懂互联网，常年做线下本地生意，平台说服他上线是比较难的，类似于7年前说服餐饮商家上线外卖一样。

即时人家愿意上线，他们也不愿意投入做活动，培养用户，即使愿意投入也不懂线上运营，线上用户的购物习惯、选品都与线下有一定的差异，个体户要想克服重重困难，才能成为合格的即时零售的供应者。

很显然，这个难度不小。因此，闪电仓就是为了克服这些困难而产生的。

例如，闪电仓加盟商普遍需要砸几十万几百万，资金能力就比个体户强得多。这些人大多从事过线上业务，懂互联网玩法、用户和运营，愿意尝试新事物，与平台的合作度高。他们一般从事多个新兴行业或项目，思维活跃，创新实践能力强。

所以，美团闪电仓是为了补充美团闪购业务的供给端的不足。

上述内容仅是供给端的商户素质，商品品类、SKU、经营效率和规模性等因素也是美团开闪电仓的重要原因，再次不展开描述。

3、平台对闪电仓的定位

闪电仓在美团内部的提法是对标淘宝店，利用实体仓库+骑手配送的方式，满足需求比较迫切、价格敏感度不高的用户。最重要的特点是需求迫切的商品和场景，性价比暂且不是闪电仓的目标（甚至不是闪购的目标）。

往大往好的地方来说，闪电仓对标淘宝店，这是个万亿级别，涵盖万物的目标。往小往坏的地方来说，如果基本调性不能从需求急迫转移到性价比，如果商品品类不能涵盖大部分商品，那么这个定位或对标是不切实际的。

只能说定位很好，但是实现的过程是非常复杂的，大家需要理性看待这个目标。

4、闪电仓的阶段性

当前的媒体、美团、闪电仓加盟商普遍的感受是供不应求，增长迅速，盈利较好，但是这个特征会长期持续吗？它的内在原因是什么？下一个阶段的特征是什么？内在原因是什么呢？

阶段一：供不应求与快速开仓

美团外卖每天约有4500万单，美团月活约1.2-1.6亿人，在这么大体量、用户高度重合的情况下，当前用供不应求来描述闪电仓项目是非常自然的。

为什么要提美团外卖呢？

早在15年前后就有餐饮外卖的用户有百货外卖的需求了，这个需求是随着餐饮外卖一起的，只是美团外卖主做餐饮，百货外卖一直处于小打小闹的处境，没有放开，因为需求刚性更弱、难度更大。

到2020年前后，美团闪购业务达到百亿规模，当闪购遇到线下大商超供给被垄断，小门店配合意愿不高、运营难度大等问题时，闪电仓作为缓解供给不足的手段被提出来了。

从发展历史来看，闪购业务是在餐饮外卖的逻辑之下的，闪电仓业务又是闪购业务下的一种供给形式。所以闪购业务的天花板必然是外卖和闪购业务。在当前庞大的餐饮外卖的流量下，闪电仓业务每年才不到50亿GMV的流水，当然增速是非常快的，是供不应求的。

当前主要的省会城市和部分地级市已经开设了闪电仓，但是省会城市的闪电仓只有数十个，地级市只有不到十个，未来还有至少3倍的开店空间。

如果顺利，这个阶段在2023年底左右结束。

这个时期的闪电仓加盟商生意的特点是弱规模效应、弱本地化、弱经营、高增长、高毛利净利，是野蛮生长，开拓市场，形成能力的重要时期。简单来说就是蓝海市场，吃市场红利。

阶段二：确定商品品类、SKU数量和经营队伍

闪电仓的高毛利的重要来源是非食品类，即用食品的平价或低价吸引用户，用非食的高价格获得高利润。两部分商品品类的边界尚未完全确定，扩大两类商品的空间能够对整体规模和毛利提升大有帮助。

有足够多的平价或低价食品品类吸引用户进来，还要有足够多的非食品类获取利润维持经营。非食品类非常场景化，取决于时间、天气、地段、趋势等等因素，是经营的重点。

SKU数量明显决定了闪电仓的规模天花板，未来的SKU数量也是个未知数。但是有一个结论是闪电仓的SKU数量取决于SKU的周转效率，就像便利店或者商超的SKU数量是取决于SKU的周转率一样。

闪电仓的SKU周转效率可以低于便利店和商超，主要原因是单SKU周转率下的费用占比以及毛利要好于便利店和商超，所以对低周转的SKU有较好的容忍度。按照估算来看，单闪电仓的SKU可破万。

这个阶段就是要确定标准的SKU数量、品类、周转效率和经营队伍等内容。

这个时期从现在已经开始，与第一阶段叠加在一起，它持续的时间与第一阶段差不多，大概在2023年末结束。

这个时期加盟商的生意的特点是向规模效应、经营效应、稳定发展、高毛利趋缓。简单来说是从蓝海向红海过渡的阶段。

阶段三：从便捷性到性价比

当前的闪电仓是没有性价比可言的，不属于居家过日子的人的消费，人群、消费场景、商品结构都是如此。这必然会限制闪电仓的体量。

闪电仓如果想迈上千亿级别的台阶，必然面临的是“从便捷性到性价比”，即在考虑配送服务成本的情况下，闪电仓的价格具有吸引力，可以比线下店更贵，但主要是因为配送成本贵，用户用金钱换时间，实际的商品价格并不比线下店贵。

这里需要做到的是1、显著增加闪电仓密度，依靠闪电仓加盟商的效率提升和竞争，来省出效益反哺给用户。

这个时候的闪电仓加盟商的竞争压力大，挣钱效应减弱，但是规模会增加。强者恒强，弱者无法进入市场。闪电仓加盟商的竞争力趋向于规模、本地化、经营效率。闪电仓生意更像本地连锁零售的生意。

当闪电仓的毛利和效率与比本地零售更优的时候，供给开始拉动需求，引来新的流量，闪电仓项目进入数千亿级别的赛道。

扩充商品品类，因为消费门槛降低，消费人群不同，更多高频使用的商品进入采购范围。

当然，第三阶段不一定能达到，需要继续论证闪电仓能否比当前的个体门店供应更加有效。这里就不继续展开了。

总结来说，第一阶段是在美团外卖的流量下自然溢出的红利，是供不应求，是高溢价的阶段。第二阶段是在第一阶段的基础上深化、固化需求。第三阶段是供给优化、经营优化，当达到线下的经营效率后驱动流量，形成新的供需关系。

5、闪电仓的规模

上面说到闪电仓分三个阶段，每个阶段的闪电仓规模是不一样的。因为官方、第三方都没有设想过第三阶段的情况，预估第三阶段的规模是没意义的，本文重点讨论一下第一二阶段下，闪电仓的规模上限。

规模是由需求和供给两方面组成的，例如商家供给一条黄瓜，用户才能购买一条黄瓜，所以，可以从用户或者需求侧来估计规模，也可以从供给侧来估计规模。

第一二阶段是供不应求的阶段，即，规模取决于有多少供给，所以从供给侧来估计规模是更准确的。

全国连锁商超的规模约3000-5000亿，不包括各地分散的中小型商超。一般而言，方圆5公里范围内至少有1个中大型连锁超市，SKU大约是2万个。

商超的品类更加畅销，对规模影响更大，例如商超的生鲜+米面粮油+酒水能占到50%+的销量，闪电仓也有这些品类，但是销量只占到10%左右。也就是说，相同的SKU，闪电仓的SKU销量更差一些。

一般来说，闪电仓的品类主要是食品+非食（耐用品），导致相同的SKU数，销售规模更低。从具体数据来看，相同的SKU数下，闪电仓SKU销售规模是商超的1/5。

所以，大型连锁商超提供2万SKU，是闪电仓的2倍，商超在相同SKU数下的销售规模是闪电仓的5倍，所以闪电仓的规模是全国连锁商超的1/10，即300-500亿之间。

当然，SKU数量，品类范围，单SKU销售规模都会优化，但是从目前的实践和平台的计划来看，在未来1-2年内是无法解决的。即如果不进入第三阶段，上述优化都不会将闪电仓规模带上数千亿的台阶，只能在千亿规模以内。

可能大家会质疑为什么比较对象是全国连锁商超，而不是全商超行业，比较标准为什么是SKU而不是其他，因为篇幅问题，在此就不展开解释了。

第二种评估方法是以美团闪购为参考对象。

美团内部和投资机构普遍预计即时零售业务有万亿规模，闪购业务未来要达到4000亿。上文分析了闪电仓是闪购的一部分，那么会占多少比例呢？还是用SKU来评估。

闪购（除闪电仓外）是靠本地已有的店铺提供的供给，店铺形式、商品品类、SKU数量要远高于闪电仓。例如闪购可以卖鲜花，蛋糕等等，闪电仓是做不到的。

即使都是卖百货，方圆5公里范围内的本地店铺数量是远高于闪电仓的，SKU数量必然是比闪电仓高不少。粗略预计，闪购的SKU数量是10万级别。

如果闪购10万级别的SKU能创造4千亿级别的规模，那么闪电仓1万级别的SKU创造400亿+级别的规模也是合理的。闪电仓能不能创造1千亿以上的规模呢？如果做到1千亿以上，也就意味着用10%的SKU数量，做到了25%+的销量。

前文已经分析过，闪电仓的品类、SKU销售规模是弱于商超的，也是弱于便利店、杂货铺的，所以，我认为闪电仓用10%的SKU至多能做到20%的销量，更可能的情况是只能做到10%的销量，即400亿。

第三种评估方法是美团闪电仓官方的预测。

美团闪电仓官方宣传“未来要培养10个10亿级别的品牌商，100个亿级别的品牌商，1000个千万级别的品牌商”。官方明确提到了3个百亿级别的品牌商。如果再加上几个数十亿级别的品牌商，以及数千个百万级别的品牌商，官方预计有500-1000亿的规模。

一般来说，官方为了获得内部资源，并且获取外部合作伙伴的信任，他们说的话都是偏乐观的。总之，闪电仓规模是几百亿，一千亿以内。

综上，我用3种方法评估闪电仓的未来规模是500亿左右，不会超过1000亿。闪电仓如果能进入到第三阶段，规模会达到数千亿。至于闪电仓能否达到第三阶段，背后的逻辑和数据验证，因为篇幅的原因，在此不再展开，以后有机会单独分享。

6、闪电仓与京东、饿了么的到家业务的关系

如果闪电仓进行到第三阶段，与到家业务就高度类似，否则的话，两者是形似而神不似。例如，两者都是在巨头平台上获取流量，超市/仓进行供货，第三方骑手送货到家，这就是形似。但是当前的商品结构、用户结构、毛利净利水平相差甚大，这就是神不似。

具体的数据和分析就不在此展开，大家了解结论即可。

7、闪电仓的平台竞争程度

闪电仓的竞争是比较弱的，比社区团购的竞争压力要小一个量级。主要原因有两个：

市场规模不够大——闪电仓的规模比社区团购小1-2个量级；

机会敞口比较小——社区团购当时只有创业公司做，没有抵抗力，闪电仓属于即时零售，美团、京东和阿里在用户、地推、骑手资源、商家等要素上有长期的积累，而且美团处于绝对领先的地位，想要撼动别人不容易。

这里继续解释一下为什么闪电仓红利期（2021-2023）比社区团购红利期要长。

社区团购的红利从2020年中开始，到2021年中结束，赚钱效应就很差了。最直接的原因是闪电仓的平台竞争压力弱，如前文所述。社区团购有美团、多多、阿里、滴滴、京东、兴盛、十荟团等等，竞争压力比闪电仓大一个量级。

因为即时零售领域缺乏激烈竞争，肉是烂在锅里的，可徐徐而图之，大可不必一口吃成胖子，伤害身体。

8、闪电仓的盈利性和入局时间窗口

因为当前处于供不应求的阶段，属于项目红利期，所以，闪电仓当前的普遍盈利的。按照行业内的话来说，3-6个月回本。

具体来说，为什么闪电仓能盈利呢？美团是个月活1.5亿的超级APP，外卖每日4500万单，闪电仓每日订单约30万单。在这种超级流量+用户懒惰价格不敏感的背景下，闪电仓怎么卖都行呀。

所以，闪电仓当前的毛利和净利润率显著高于商超和便利店。

闪电仓整体盈利能力强的本质愿意是闪电仓发展的阶段性因素，而不是因为加盟商个人能力强、供应链强、运营效率高。当然，具体到单个仓，后者的影响是显著的。

前面说过闪电仓的盈利时间窗口或者说适合入局的时间取决于闪电仓的发展阶段，如果闪电仓只能发展到阶段一和阶段二，那么时间窗口还有1年多，到23年底就不适合大规模入局了。

如果闪电仓能发展到阶段三，那么时间窗口要延续到24年甚至到25年，之后就不适合小公司/个体大规模入局了。

盈利时间窗口结束之后，闪电仓的盈利性和规模会怎么样呢？我们私下再讨论。

9、闪电仓加盟需要解决的若干问题

选址

选址决定了用户量、用户群、营收、盈利性、未来扩展性、选品和运营等，影响选址的因素有哪些，选址又是如何影响营收、盈利性等指标的。

资金

开第一个仓的资金哪里来，未来开多个仓的资金哪里来，如何在1年内利用最少的资金开数十个仓，扩大规模形成竞争优势。

人才储备

任何做生意的人都想扩大自己的规模，因此不断的开新的闪电仓是加盟商的一致追求，但是总部管理人才和站长的人才问题如何解决呢？

虽然闪电仓比开店铺简单一点，但是难度依然不小，对人才的需求是非常强的。开过店铺的人都知道——没有好的店长就没法继续开店，闪电仓也是一样的。你该如何应对这个难题呢？

供应链

当前属于供不应求的阶段，还不没有激烈的竞争，不需要较强的供应链，但是2023年之后，供应链的好坏将决定利润的高低有无。除了扩大规模，开新仓，你能如何应对呢？

线上运营

线上运营分为流量获取、用户运营、商品运营、活动运营。例如美团外卖的流量策略是如何的，如何提高店铺排名，如何命名和使用价格策略提高曝光获取流量；如何吸引用户下单，如何吸引用户点评，如何将用户转化为私域用户。

选品

闪电仓有5000+个SKU，是便利店的2.5倍+，是夫妻店的3倍+，相当于一个小型超市，商品如何构成，流量品和利润品是哪些，如何跟踪趋势和流行来选品——因为闪电仓是满足用户的即时需求，有很大的变动和不确定性，例如最近流行的户外露营。

库存管理

库存管理是零售的关键，闪电仓的SKU动销比便利店和商超还要差，因此，库存管理需求更大。闪电仓加盟商大多强于互联网，弱于零售和仓库，要如何加强库存管理呢？

风险控制

开一个仓约40万元，虽然普遍来说大家都盈利，但是也有投入产出不高的，甚至亏损的。那么如何控制风险呢？开多个仓的时候又该如何控制资金风险、项目进度风险和竞争的风险呢？毕竟时间窗口只有那么长时间。

10、闪电仓加盟商的核心能力

闪电仓加盟商需要具备的核心能力包括：线上运营、选品、采购、库存管理。具体就不展开了，私下交流。

关键词： 库存管理 供不应求